Les départements de service sont très occupés. Les techniciens passent d’un véhicule à l’autre, les conseillers jonglent avec les clients, et le département des pièces répond aux demandes tout en gérant les stocks.
De l’extérieur, on pourrait croire que chaque minute est mise à profit. Pourtant, dans un atelier très occupé, certaines des pertes de productivité les plus importantes proviennent de moments qui passent presque inaperçus : un technicien qui se rend au comptoir des pièces, qui attend qu’une pièce soit préparée, qui échange quelques mots avec quelqu’un en chemin, puis qui retourne à son poste de travail. Un seul déplacement ne prend que quelques minutes. Mais lorsqu’on multiplie ces déplacements par des dizaines de techniciens et des centaines d’allers-retours, ces minutes peuvent rapidement se transformer en heures.
C’est précisément ce que Damon Egan, directeur du service chez Sherwood Ford, souhaitait comprendre. Plutôt que de présumer où se perdait le temps, son équipe a décidé de l’analyser. Elle a demandé à un groupe de techniciens de suivre leurs déplacements tout au long de la journée et de noter le temps consacré à la marche, à l’attente et aux interruptions liées à l’approvisionnement en pièces.
Les résultats ont été révélateurs.
Des pertes de temps qui semblaient insignifiantes sur le moment pouvaient représenter plusieurs heures d’arrêt au cours d’une journée. Et comme les véhicules, de plus en plus complexes, nécessitent davantage de diagnostics, de programmation et de recherche, les techniciens subissaient déjà une pression accrue pour optimiser leur temps.
La question est alors devenue la suivante : comment pouvait-on alléger leur charge de travail?
Le déplacement des pièces était une piste évidente. Les techniciens sont embauchés pour diagnostiquer et réparer des véhicules, mais c’est traditionnellement à eux qu’incombe aussi la tâche d’aller chercher les pièces nécessaires à leurs réparations. Sherwood Ford s’est donc mis à chercher une solution pour assurer le déplacement des pièces sans éloigner les techniciens de leur travail.
C’est ce qui a mené le concessionnaire à adopter
Relo®, un robot autonome de livraison de pièces qui circule dans le département de service. Au lieu de quitter leur poste pour récupérer des pièces, les techniciens peuvent demander ce dont ils ont besoin et se faire livrer directement à leur baie de travail. Les pièces usagées, les vieilles carcasses et d’autres articles peuvent ensuite être retournés par le même système.
Après six mois, les résultats étaient mesurables. En un seul mois, Sherwood Ford a enregistré 437 déplacements de techniciens évités, ce qui représente 53 heures de temps de travail récupérées et une valeur potentielle de main-d’œuvre de près de 8 000 $, selon son taux de main-d’œuvre effectif. Mais le changement d’attitude des techniciens était peut-être encore plus révélateur.
Au départ, les techniciens étaient sceptiques. Ils n’étaient pas convaincus qu’un robot pourrait s’intégrer à leur routine quotidienne. Mais lorsqu’ils ont constaté qu’ils n’avaient plus à traverser l’atelier en transportant des pièces, leur scepticisme a commencé à s’estomper. Ce qui avait commencé comme une expérience technologique est devenu un élément du fonctionnement quotidien de l’atelier et, selon Egan, une façon de permettre aux techniciens de consacrer davantage de temps au travail devant eux.
Pour les concessionnaires qui cherchent à améliorer la productivité de leur département de service, la leçon n’est peut-être pas tant une question de robotique que d’observation des minutes qu’on a tendance à négliger. Où les techniciens attendent-ils? Où doivent-ils se déplacer? Quelles tâches les éloignent de leur véhicule? Répétées des centaines de fois, ces petites interruptions peuvent coûter étonnamment cher. Parfois, améliorer la productivité ne consiste pas à demander à son équipe de travailler plus vite, mais plutôt à éliminer les obstacles qui l’empêchent de travailler efficacement.
